Warum Methode mehr bringt als Verhandlungstalent
Im Einkauf hält sich hartnäckig die Vorstellung, Verhandeln sei Begabung. Wer laut genug auftritt, kriegt den besseren Preis. In der Praxis ist es umgekehrt: Die Ergebnisse entstehen vor dem Gespräch — in der Vorbereitung, in der Zahl der Alternativen und in der Frage, ob der gewählte Hebel überhaupt zur Marktsituation passt.
Drei Denkwerkzeuge haben sich dafür durchgesetzt. Zwei davon stammen aus der Verhandlungsforschung — das Harvard-Konzept und BATNA. Das dritte kommt aus der Einkaufsberatung und sortiert, welche Methode wann greift: das Einkaufsschachbrett. Sie widersprechen einander nicht, sie arbeiten auf verschiedenen Ebenen.
Das Harvard-Konzept, im Einkauf gelesen
Roger Fisher und William Ury haben 1981 mit „Getting to Yes“ (deutsch „Das Harvard-Konzept“) beschrieben, wie sich verhandeln lässt, ohne in Stellungskrieg zu verfallen. Vier Prinzipien — hier jeweils mit dem, was sie im Einkauf konkret bedeuten:
1. Menschen und Sachfragen trennen
Der Vertriebsmitarbeiter ist nicht der Preis. Wer hart in der Sache und freundlich zur Person bleibt, verhandelt nächstes Jahr noch mit demselben Betrieb — und bekommt im Engpass den Anruf zuerst.
In der Praxis: Im Einkauf heißt das auch: Jedem Bieter, der nicht zum Zug kommt, eine ordentliche Absage geben. Kostet zwei Minuten und erhält die Rücklaufquote der nächsten Anfrage.
2. Interessen statt Positionen
Die Position ist „89 € pro Stück“. Das Interesse dahinter kann Auslastung im Februar sein, ein kürzeres Zahlungsziel, eine Referenz oder eine längere Bindung.
In der Praxis: Fragen Sie im Nachgespräch nicht „geht da noch was“, sondern was der Betrieb bräuchte, damit die Kalkulation anders aussieht. Die Antwort ist oft nicht Geld.
3. Optionen entwickeln, die beiden nutzen
Menge, Laufzeit, Termin, Verpackung, Anlieferrhythmus und Zahlungsziel sind Stellschrauben, die den Preis beeinflussen, ohne dass jemand Marge verschenkt.
In der Praxis: Ein fixer Abrufplan über zwölf Monate ist für einen Fertiger bares Geld wert — und kostet Sie nur Planungsdisziplin.
4. Auf objektiven Kriterien bestehen
Nicht „das ist zu teuer“, sondern „drei vergleichbare Angebote liegen bei dieser Position zwischen 71 und 78 €“. Ein nachvollziehbarer Maßstab ersetzt die Machtprobe.
In der Praxis: Genau das leistet ein sauberer Preisspiegel. Ohne ihn bleibt vom Prinzip nur die Behauptung übrig.
Das vierte Prinzip ist im Einkauf das wirksamste und zugleich das am häufigsten übersprungene. „Objektive Kriterien“ klingt nach Theorie, ist aber sehr handfest: Es ist der Unterschied zwischen „da muss noch was gehen“ und „bei Position 14 liegen Sie 22 Prozent über den beiden anderen Angeboten — woran liegt das?“. Die zweite Frage bekommt eine Antwort. Die erste bekommt ein Achselzucken.
BATNA: Macht kommt aus der Alternative
BATNA steht für Best Alternative To a Negotiated Agreement — das Beste, was Sie tun können, wenn diese Verhandlung scheitert. Der Begriff stammt aus demselben Buch und ist dessen nützlichster Gedanke: Ihre Verhandlungsstärke ist nicht Ihr Auftreten, sondern die Qualität Ihrer Alternative.
Im Einkauf ist die BATNA selten abstrakt. Sie hat einen Namen und einen Preis: das zweitbeste Angebot. Wer drei vergleichbare Angebote auf dem Tisch hat, weiß genau, was passiert, wenn der Erstplatzierte nicht nachgibt — und kann deshalb gelassen bleiben. Wer ein einziges Angebot hat, hat keine Alternative, sondern ein Problem. Und Vertriebsleute erkennen den Unterschied zuverlässig.
Daraus folgen zwei Regeln, die in der Praxis oft verletzt werden. Erstens: Die BATNA entsteht vor der Verhandlung, nicht in ihr. Wer erst beim Nachverhandeln merkt, dass er keine Alternative hat, kann sie nicht mehr beschaffen — die Angebotsfrist ist vorbei. Zweitens: Eine erfundene BATNA ist keine. Der Bluff „anderswo bekomme ich das für 70“ fliegt in Märkten mit wenigen Anbietern regelmäßig auf und kostet dauerhaft Glaubwürdigkeit. Die belastbare Variante ist langweiliger und wirksamer: tatsächlich mehrere Angebote einholen.
Genau dafür ist diese Plattform gebaut: mehrere vergleichbare Angebote in vertretbarer Zeit — damit Sie mit einer echten Alternative in die Verhandlung gehen statt mit einer behaupteten. Die erste Ausschreibung ist kostenfrei.
Das Einkaufsschachbrett: Ordnung in 64 Methoden
Harvard und BATNA sagen, wie man verhandelt. Sie sagen nicht, welchen Hebel man bei einer bestimmten Warengruppe überhaupt ansetzen soll. Genau dafür hat die Beratung A.T. Kearney (heute Kearney) Ende der 2000er-Jahre das Einkaufsschachbrett veröffentlicht — 64 Methoden, geordnet auf einem 8×8-Feld.
Der eigentliche Wert liegt nicht in den 64 Feldern, die kaum jemand auswendig kennt, sondern in den zwei Fragen, die das Brett aufspannen: Wie stark ist der Lieferantenmarkt? und Wie stark ist meine eigene Nachfrage? Aus den Antworten ergeben sich vier Grundrichtungen:
Wettbewerb nutzen
Lieferantenmarkt schwach, eigene Nachfragemacht gering
Es gibt genügend Anbieter, aber Sie sind für keinen der große Kunde. Die Methoden dieses Felds erzeugen Wettbewerb um den einzelnen Auftrag: Anfragen ausschreiben, Angebote strukturiert vergleichen, zweite Runde, in geeigneten Fällen Reverse Auction, Neulieferanten aufnehmen.
Hier arbeitet eine Ausschreibungsplattform.
Volumen und Ausgaben steuern
Lieferantenmarkt schwach, eigene Nachfragemacht hoch
Sie haben Gewicht und nutzen es: Bedarfe über Standorte und Perioden bündeln, Lieferantenzahl reduzieren, Rahmenverträge, Preisgleitklauseln an Indizes binden, Zielpreise aus Kostenstrukturen ableiten.
Nachfrage verändern
Lieferantenmarkt stark, eigene Nachfragemacht gering
Gegen einen starken Anbieter hilft kein Bieterwettbewerb — hier wird der Bedarf selbst zum Hebel: Spezifikation entschärfen, Standard statt Sonderanfertigung, Substitution, Make-or-Buy, schlicht weniger kaufen.
Gemeinsame Vorteile suchen
Beide Seiten stark
Wo keiner den anderen zwingen kann, wird gemeinsam Kosten gesenkt: Wertanalyse mit dem Lieferanten, Prozesskopplung, Lieferantenentwicklung, offene Kalkulation, gemeinsame Innovationsprojekte.
Quellen zum Nachlesen: Roger Fisher und William Ury, „Getting to Yes“ (1981); Christian Schuh u. a., „The Purchasing Chessboard“, A.T. Kearney. Die Zuordnungen und Beispiele in diesem Beitrag sind unsere Anwendung auf die Praxis kleiner und mittlerer Unternehmen, keine Wiedergabe der Originalwerke. Purchasing Chessboard® ist eine Marke von A.T. Kearney.
Der Autor dieses Beitrags hat denselben Ordnungsrahmen in seinem Buch „Verhandeln wie die Profis“ auf Verhandlungen von Privatpersonen übertragen — dort ausführlich, hier auf den Einkauf kleiner und mittlerer Unternehmen zugeschnitten.
Wo eine Ausschreibungsplattform steht — und wo nicht
Diese Einordnung ist der Grund, warum dieser Beitrag hier steht — und sie fällt ehrlicher aus, als es der Werbung dienen würde. Eine Plattform wie beschafft.at bedient ein Feld des Bretts gut: Wettbewerb um den konkreten Auftrag erzeugen und die Ergebnisse vergleichbar machen. Sie unterstützt zusätzlich das Bündeln, weil ein einmal gebautes Leistungsverzeichnis mehrere Bedarfe zusammenfasst.
In den beiden oberen Feldern — starker Lieferantenmarkt — hilft sie nicht. Gegen einen Hersteller ohne echte Alternative erzeugt keine Ausschreibung Wettbewerb; dort sind Spezifikationsarbeit, Substitution oder Make-or-Buy die Hebel, und die entstehen zwischen Technik und Einkauf, nicht in einer Software. Ebenso wenig ersetzt sie Lieferantenentwicklung oder eine gemeinsame Wertanalyse. Wer das erwartet, kauft das falsche Werkzeug und ist zu Recht enttäuscht.
Die gute Nachricht für den Mittelstand: Der weitaus größte Teil des Einkaufsvolumens liegt nicht in den schwierigen Feldern. Er liegt bei Warengruppen mit mehreren möglichen Anbietern, die aus Zeitmangel ohne Vergleich vergeben werden. Das ist kein Methodenproblem, sondern ein Aufwandsproblem — und genau dort ändert ein Werkzeug etwas.
Wenn Ihre Warengruppe im Feld „Wettbewerb nutzen“ liegt — mehrere mögliche Anbieter, beschreibbare Leistung —, ist das genau der Fall, für den diese Plattform gebaut ist. Die erste Ausschreibung ist kostenfrei.
Erst die Methode, dann das Werkzeug
Zusammengesetzt ergibt sich eine unspektakuläre Reihenfolge, die trotzdem selten eingehalten wird:
- 1.Einordnen: Wie stark ist der Markt, wie stark bin ich? Das entscheidet über die Methode.
- 2.Alternative aufbauen: mehrere vergleichbare Angebote einholen — das ist die BATNA, und sie entsteht vor dem Gespräch.
- 3.Objektiv machen: Angebote auf Positionsebene vergleichbar aufbereiten.
- 4.Verhandeln: mit Kriterien argumentieren, nach Interessen fragen, Optionen anbieten.
- 5.Beziehung erhalten: absagen mit Begründung, damit beim nächsten Mal wieder angeboten wird.
Die Schritte zwei und drei sind der Teil, der in der Praxis an Zeitmangel scheitert — und genau der Teil, den man an ein Werkzeug abgeben kann. Wie das operativ aussieht, steht im Beitrag über den Preisspiegel in Excel oder Software; warum die Zahl der eingegangenen Angebote an der Einstiegshürde für Lieferanten hängt, im Beitrag über Anfragen ohne Registrierung.
Zum Autor: Mag. (FH) Florian Neuhuber hat über 20 Jahre Einkauf und Supply Chainhinter sich, zuletzt als Purchasing Director mit über 100 Mio. € Volumen. In seinem Buch „Verhandeln wie die Profis“ (2026, 380 Seiten) überträgt das Purchasing Chessboard von A.T. Kearney auf Verhandlungen von Privatpersonen. Die Einordnungen in diesem Beitrag stammen aus dieser Praxis — mehr zum fachlichen Hintergrund.
Häufige Fragen
Was ist das Harvard-Konzept im Einkauf?
Das Harvard-Konzept ist ein Verhandlungsansatz aus dem Harvard Negotiation Project, bekannt geworden durch das Buch „Getting to Yes“ von Roger Fisher und William Ury (1981, deutsch „Das Harvard-Konzept“). Vier Prinzipien: Menschen und Sachfragen trennen, auf Interessen statt Positionen zielen, Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln und auf objektiven Kriterien bestehen. Im Einkauf ist vor allem das vierte Prinzip praktisch: Ein positionsgenauer Angebotsvergleich ist das objektive Kriterium, mit dem man argumentiert, statt Druck zu behaupten.
Was bedeutet BATNA im Einkauf?
BATNA steht für „Best Alternative To a Negotiated Agreement“ — die beste Alternative, wenn die Verhandlung scheitert. Im Einkauf ist das in aller Regel das zweitbeste Angebot: der Lieferant, den Sie nehmen würden, wenn der erste nicht liefert oder nicht nachgibt. Ihre Verhandlungsstärke hängt nicht von Rhetorik ab, sondern davon, wie gut diese Alternative ist. Wer nur ein Angebot eingeholt hat, verhandelt ohne BATNA — und der Lieferant merkt das meist.
Was ist das Einkaufsschachbrett von A.T. Kearney?
Das Einkaufsschachbrett (englisch „Purchasing Chessboard“) ist ein Ordnungsrahmen der Beratung A.T. Kearney (heute Kearney), Ende der 2000er-Jahre von Christian Schuh und Kollegen veröffentlicht. Es ordnet 64 Einkaufsmethoden auf einem 8×8-Feld an, aufgespannt von zwei Fragen: Wie stark ist der Lieferantenmarkt, und wie stark ist die eigene Nachfrage? Daraus ergeben sich vier Grundrichtungen — Wettbewerb nutzen, Ausgaben und Volumen steuern, Nachfrage verändern, gemeinsame Vorteile suchen. Der Nutzen liegt weniger in den 64 Einzelmethoden als in der Diagnose: Welche Art von Hebel passt überhaupt zu dieser Warengruppe?
Wo im Einkaufsschachbrett steht eine Ausschreibungsplattform?
Im Feld „Wettbewerb nutzen“ und mit Abstrichen bei „Volumen bündeln“. Sie erzeugt Wettbewerb um den konkreten Auftrag und macht Angebote vergleichbar. In den Richtungen „Nachfrage verändern“ (Spezifikation entschärfen, substituieren, Make-or-Buy) und „gemeinsame Vorteile suchen“ (Lieferantenentwicklung, Wertanalyse) leistet sie nichts — das sind Aufgaben für Technik und Einkauf gemeinsam, nicht für Software.
Ist eine Reverse Auction mit dem Harvard-Konzept vereinbar?
Nur unter Bedingungen. Eine Rückwärtsauktion passt zu austauschbaren Leistungen mit klarer Spezifikation und ausreichend Bietern. Bei erklärungsbedürftigen Leistungen oder wenigen Anbietern beschädigt sie die Beziehung stärker, als der Preisvorteil wert ist — und Lieferanten, die sich vorgeführt fühlen, bieten beim nächsten Mal nicht mehr an. Fair bleibt sie, wenn Regeln, Kriterien und Laufzeit vorab transparent sind und nicht nachträglich verändert werden. Die Bedingungen im Einzelnen stehen im Beitrag über Reverse Auction und zweite Runde.
Braucht man diese Methoden als kleines Unternehmen überhaupt?
Die Begriffe nicht, die Logik schon. Ein Zehn-Personen-Betrieb wendet dasselbe an, nur ohne Vokabular: Er holt ein zweites Angebot ein, damit er eine Alternative hat, argumentiert mit Vergleichszahlen statt mit Lautstärke und überlegt bei einem starken Lieferanten, ob es auch eine Nummer kleiner tut. Der Wert des Rahmens liegt darin, dass man nicht in jeder Warengruppe denselben Hebel probiert.
Transparenzhinweis
Diesen Beitrag schreibt der Betreiber von beschafft.at — einer Ausschreibungsplattform für KMU. Wir haben also ein Interesse am Thema. Deshalb steht in jedem Beitrag ausdrücklich, wann sich eine Plattform nicht lohnt, und auf der Vergleichsseite steht, für welche Fälle andere Werkzeuge besser passen. Zahlen ohne Quellenangabe sind Erfahrungswerte aus der Einkaufspraxis des Autors, keine Studienergebnisse.
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Im Einsatz bei der eco-NG GmbH (seit Juni 2026, acht Ausschreibungen) und der SMATRICS GmbH & Co KG. Referenzen ansehen
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